Leggo un articolo di oggi sul tema delle performance dei social network, non in numero di utenti ma di tempi risposta. L'articolo di Repubblica cita una inchiesta di Watchmouse che ha testato i principali SN internazionali e conferma quello che era da tempo una mia sensazione epidermica.
I grandi network sono estremamente concentrati sui contenuti "sociali" del loro business da trascurare troppo spesso quelli tecnologici. Al di là delle performance, ben illustrate nell'articolo, personalmente riscontro una percentuale di fallimento delle richieste altissime, non riscontate in altri servizi web.
Senza parlare dei servizi offerti, ormai un po' ripetitivi e poco appeal, o della navigabilità e chiarezza di alcuni di essi.
In una intervista Gianni Soreca di IDC ad una domanda sul tema mi ha risposto che è comprensibile".. che sia quello sociale il predominante, visto che senza la socializzazione tra individui non esisterebbe neanche il Web 2.0, ed i grandi contratti / acquisizioni di cui sopra sono fatti essenzialmente per acquisire milioni di potenziali clienti (o eyeballs..), non certo e non solo impianti tecnologici".
Condivido, ma credo che oggi sarebbe ora di vedere qualcosa di meglio anche per quanto riguarda la "qualità" del servizio.
Friday, January 11, 2008
Thursday, January 10, 2008
Il PMO, project management office, l'ufficio che controlla i project manager
Le Banche sono i più grossi investitori in tecnologia in Italia e, a causa delle ricorrenti aggregazioni, oggi le loro strutture IT sono molto complesse. Emerge la necessità della figura del PMO, figura esistente ben prima del più volte citato banking 2.0. di cui parlo spesso in questo blog.
Il fallimento dei progetti
Un giorno qualcuno ha scoperto che la maggior parte dei progetti software non rispettava le stime iniziali, e che buona delle volte l'errore derivava anche da una non corretta valutazione di alcuni fattori di rischio.
In realtà grandi poi si rilevava che le differenze di processo adottate dai diversi gruppi aumentavano le difficoltà di scambio informativo o di risorse tra i gruppi stessi.
In effetti da un lato esiste una difficoltà intrinseca nel prevedere a priori tutti gli eventi che si verificheranno, dall'altro il sommare nella funzione di capo progetto sia funzioni organizzative che tecniche penalizza le prime a discapito delle seconde. Non di rado il "tecnologo" è più avvezzo alla risoluzione pratica dei problemi che alla documentazione degli stessi o alla pianificazione delle attività.
Si aggiunga poi "l'effetto innamoramento" del capo progetto e del team, essi si impossessano della propria "creatura" e ne giustificano la manipolazione e la difesa ad oltranza. I progetti sovente falliscono perchè il costo per completarli è eccessivamente altro rispetto al beneficio apportato o perchè la filosofia (applicativa) che li ha ispirati è stata sorpassata dagli eventi.
Anche ovviamente la scarsa qualità di quello che è stato sviluppato decreta la conclusione di un progetto. Ma spesso accade quando questo è in esercizio, perchè la scarsa qualità, alla lunga, complica eccessivamente la manutenzione del risultato.
Un ruolo trasversale che disarticola e riorganizza il project management
Il PMO è quindi una figura trasversale a più progetti, che si occupa sopratutto di pianificazione, di standardizzazione e di monitoraggio. In alcuni casi ha compiti più operativi, ma ritengo sia una "contaminazione" dannosa all'esercizio delle sue funzioni "istituzionali".
In Italia il ruolo del PMO è esploso con la celebre rincorsa al Millennium Bug e poi successivamente, nel settore finanziario, alla compliance determinata dall'introduzione dell'Euro. La vastità dell'impegno ha determinato la ricerca di strumenti più adatti al controllo del processo. Come spesso accade quella pratica si è affievolita con il tempo, ma ultimamente nel segmento bancario si nota una crescita della domanda.
Le funzioni del PMO
Credo che di tutte le funzioni la più importante (quella che ne determina precipuamente l'esigenza) è il controllo e la mitigazione dei rischi, ma il ruolo più ingenerale richiede competenze miste di project management e gestione della qualità. Nella sua accezione più ampia il PMO:
-identifica e controlla gli standard progettuali adottatti da una azienda.
-supporta e controlla la formazione dei project manager
-controlla la pianificazione ed il tracking
-uniforma gli le metriche di programmazione e controllo
-gestisce il master plan
-coordina (o supporta il coordinamento) le risorse e i rischi sui vari progetti.
Detto in parole povere fa un po' le pulci a tutti gli altri, affinchè non deroghino eccessivamente dai propri compiti organizzativi a causa delle sollecitazioni quotidiane, ma naturalmente, come in ogni attività umana, ciò dovrebbe essere fatto con una dose di buon senso sufficiente a far capire quando e come applicare tutte le standardizzazioni del processo.
In realtà soggette a certificazioni le pratiche di controllo inerenti alla qualità vengono in genere svolte da uffici indipendenti, che, proprio a causa di questo ruolo di garanzia, sono spesso terzi rispetto agli altri ruoli progettuali.
nei prossimi post vorrei parlare di:
gestione dei rischi
function points e metriche
controllo di progetto
Il fallimento dei progetti
Un giorno qualcuno ha scoperto che la maggior parte dei progetti software non rispettava le stime iniziali, e che buona delle volte l'errore derivava anche da una non corretta valutazione di alcuni fattori di rischio.
In realtà grandi poi si rilevava che le differenze di processo adottate dai diversi gruppi aumentavano le difficoltà di scambio informativo o di risorse tra i gruppi stessi.
In effetti da un lato esiste una difficoltà intrinseca nel prevedere a priori tutti gli eventi che si verificheranno, dall'altro il sommare nella funzione di capo progetto sia funzioni organizzative che tecniche penalizza le prime a discapito delle seconde. Non di rado il "tecnologo" è più avvezzo alla risoluzione pratica dei problemi che alla documentazione degli stessi o alla pianificazione delle attività.
Si aggiunga poi "l'effetto innamoramento" del capo progetto e del team, essi si impossessano della propria "creatura" e ne giustificano la manipolazione e la difesa ad oltranza. I progetti sovente falliscono perchè il costo per completarli è eccessivamente altro rispetto al beneficio apportato o perchè la filosofia (applicativa) che li ha ispirati è stata sorpassata dagli eventi.
Anche ovviamente la scarsa qualità di quello che è stato sviluppato decreta la conclusione di un progetto. Ma spesso accade quando questo è in esercizio, perchè la scarsa qualità, alla lunga, complica eccessivamente la manutenzione del risultato.
Un ruolo trasversale che disarticola e riorganizza il project management
Il PMO è quindi una figura trasversale a più progetti, che si occupa sopratutto di pianificazione, di standardizzazione e di monitoraggio. In alcuni casi ha compiti più operativi, ma ritengo sia una "contaminazione" dannosa all'esercizio delle sue funzioni "istituzionali".
In Italia il ruolo del PMO è esploso con la celebre rincorsa al Millennium Bug e poi successivamente, nel settore finanziario, alla compliance determinata dall'introduzione dell'Euro. La vastità dell'impegno ha determinato la ricerca di strumenti più adatti al controllo del processo. Come spesso accade quella pratica si è affievolita con il tempo, ma ultimamente nel segmento bancario si nota una crescita della domanda.
Le funzioni del PMO
Credo che di tutte le funzioni la più importante (quella che ne determina precipuamente l'esigenza) è il controllo e la mitigazione dei rischi, ma il ruolo più ingenerale richiede competenze miste di project management e gestione della qualità. Nella sua accezione più ampia il PMO:
-identifica e controlla gli standard progettuali adottatti da una azienda.
-supporta e controlla la formazione dei project manager
-controlla la pianificazione ed il tracking
-uniforma gli le metriche di programmazione e controllo
-gestisce il master plan
-coordina (o supporta il coordinamento) le risorse e i rischi sui vari progetti.
Detto in parole povere fa un po' le pulci a tutti gli altri, affinchè non deroghino eccessivamente dai propri compiti organizzativi a causa delle sollecitazioni quotidiane, ma naturalmente, come in ogni attività umana, ciò dovrebbe essere fatto con una dose di buon senso sufficiente a far capire quando e come applicare tutte le standardizzazioni del processo.
In realtà soggette a certificazioni le pratiche di controllo inerenti alla qualità vengono in genere svolte da uffici indipendenti, che, proprio a causa di questo ruolo di garanzia, sono spesso terzi rispetto agli altri ruoli progettuali.
nei prossimi post vorrei parlare di:
gestione dei rischi
function points e metriche
controllo di progetto
Tuesday, January 8, 2008
Una discussione in un forum su "coltivare l'eccellenza del team"(parte 4): l’eccellenza non è vista come una chiave critica di successo.
Continua dal post precedente.... (oppure vai al primo post su questo argomento)
Tornando alla discussione sul Forum di cui ho parlato in precedenza, devo ammettere che la mia provocazione intrinseca ha palesato risultati che vanno, negativamente, oltre le mie aspettative. La maggior parte delle persone che sono intervenute hanno parlato di una certa sfiducia nei confronti della capacità delle aziende italiane di “coltivare l’eccellenza”.
Non ho raccolto opinioni esplicite sulla “volontà” delle aziende di coltivare tale eccellenza e questo sembra anche significare che le risorse umane non sono un’esigenza sentita a livello aziendale; questo compito è probabilmente fortemente demandato alle capacità/attitudini dei singoli manager.
Con riscontri molto negativi sulla capacità di produrre “qualità”... E’ in questo senso che ho raccolto la maggior parte delle considerazioni. Viene osservato che “il più delle volte i “leader” coincidono con i capi gerarchici che non lasciano spazio alle dinamiche di crescita del gruppo”.
La competizione tra manager può diventare un fattore ostatitivo
Vengono citate tra le cause anche la scarsa cultura delle aziende italiane delle pratiche di team building e knowledge sharing, oppure la necessità di reciproco riconoscimento di alcuni soggetti forti in una organizzazione aziendale.
In pratica maturano delle tacite (o meno) alleanze per cui due o più “leader” si difendono reciprocamente, consapevoli che il proprio appoggio all’altro garantirà a se stesso un medesimo riconoscimento dall’altro, in un abbraccio mortale (per l’azienda e per gli altri dipendenti) che prescinde dalle reali qualità dei soggetti: “in questi contesti si mortifica la crescita professionale, si ostacola la crescita professionale e non si valutano adeguatamente le risorse... questo giochetto è un boomerang deleterio per l’azienda, che solo in alcuni casi torna al mittente”.
L’aspetto più deleterio in questi casi è la tattica di emarginazione che talvolta viene messa in campo nei confronti di quei soggetti che vengono ritenuti i competitor interni maggiormente pericolosi. Ovvero, probabilmente, quello con maggiori capacità e/o iniziativa.
La preoccupazione dei giovani.
Il tono mediamente negativo dei commenti ha fatto si che una ragazza, entrata da poco nel mondo del lavoro, esternasse una certa preoccupazione alla lettura dei vari post, aggiungendo la sua personale esperienza di persona “a cui in genere non sono state date reali chance per confrontarsi. Proporre, crescere .... “ .
Come darle torto...
Eppure vorrei essere io a fare un’osservazione positiva. In realtà non credo che la situazione sia completamente “nera” come appare. Esistono delle buone predisposizioni, e come fanno notare un po’ tutti, “nel tempo i contributi positivi e l’atteggiamento costruttivo pagano...”.
Quello che forse manca è l’ “essere strutturale” di questo impegno, demandato un po’ troppo alla capacità e voglia dei singoli manager.
Forse questo atteggiamento è determinato anche da un altro fattore positivo che contribuisce a non stimolare l’iniziativa delle aziende; nella mia esperienza lavorativa mi è capitato di incontrare moltissimi colleghi qualificati, che trovano nella consapevolezza di fare bene il proprio lavoro una motivazione interna molto forte, che ne determina la volontà di aggiornarsi in continuazione, ma anche l’attenzione (misurata in tempo dedicato e qualità dell’interazione umana) alle proprie attività. Spesso indipendentemente dai riconoscimenti economici o personali.
Ho già ripreso questa citazione di Antoine de Saint-Exupery in un precedente post, ma credo che illustri bene quello che (secondo me) dovrebbe essere lo spirito di un qualunque lavoro in cui occorra riunire le forze per ottenere un risultato:
“Se vuoi costruire una nave non chiamare a raccolta gli uomini per raccogliere la legna e distribuire i compiti, ma insegna loro la nostalgia del mare ampio ed infinito”
Tornando alla discussione sul Forum di cui ho parlato in precedenza, devo ammettere che la mia provocazione intrinseca ha palesato risultati che vanno, negativamente, oltre le mie aspettative. La maggior parte delle persone che sono intervenute hanno parlato di una certa sfiducia nei confronti della capacità delle aziende italiane di “coltivare l’eccellenza”.
Non ho raccolto opinioni esplicite sulla “volontà” delle aziende di coltivare tale eccellenza e questo sembra anche significare che le risorse umane non sono un’esigenza sentita a livello aziendale; questo compito è probabilmente fortemente demandato alle capacità/attitudini dei singoli manager.
Con riscontri molto negativi sulla capacità di produrre “qualità”... E’ in questo senso che ho raccolto la maggior parte delle considerazioni. Viene osservato che “il più delle volte i “leader” coincidono con i capi gerarchici che non lasciano spazio alle dinamiche di crescita del gruppo”.
La competizione tra manager può diventare un fattore ostatitivo
Vengono citate tra le cause anche la scarsa cultura delle aziende italiane delle pratiche di team building e knowledge sharing, oppure la necessità di reciproco riconoscimento di alcuni soggetti forti in una organizzazione aziendale.
In pratica maturano delle tacite (o meno) alleanze per cui due o più “leader” si difendono reciprocamente, consapevoli che il proprio appoggio all’altro garantirà a se stesso un medesimo riconoscimento dall’altro, in un abbraccio mortale (per l’azienda e per gli altri dipendenti) che prescinde dalle reali qualità dei soggetti: “in questi contesti si mortifica la crescita professionale, si ostacola la crescita professionale e non si valutano adeguatamente le risorse... questo giochetto è un boomerang deleterio per l’azienda, che solo in alcuni casi torna al mittente”.
L’aspetto più deleterio in questi casi è la tattica di emarginazione che talvolta viene messa in campo nei confronti di quei soggetti che vengono ritenuti i competitor interni maggiormente pericolosi. Ovvero, probabilmente, quello con maggiori capacità e/o iniziativa.
La preoccupazione dei giovani.
Il tono mediamente negativo dei commenti ha fatto si che una ragazza, entrata da poco nel mondo del lavoro, esternasse una certa preoccupazione alla lettura dei vari post, aggiungendo la sua personale esperienza di persona “a cui in genere non sono state date reali chance per confrontarsi. Proporre, crescere .... “ .
Come darle torto...
Eppure vorrei essere io a fare un’osservazione positiva. In realtà non credo che la situazione sia completamente “nera” come appare. Esistono delle buone predisposizioni, e come fanno notare un po’ tutti, “nel tempo i contributi positivi e l’atteggiamento costruttivo pagano...”.
Quello che forse manca è l’ “essere strutturale” di questo impegno, demandato un po’ troppo alla capacità e voglia dei singoli manager.
Forse questo atteggiamento è determinato anche da un altro fattore positivo che contribuisce a non stimolare l’iniziativa delle aziende; nella mia esperienza lavorativa mi è capitato di incontrare moltissimi colleghi qualificati, che trovano nella consapevolezza di fare bene il proprio lavoro una motivazione interna molto forte, che ne determina la volontà di aggiornarsi in continuazione, ma anche l’attenzione (misurata in tempo dedicato e qualità dell’interazione umana) alle proprie attività. Spesso indipendentemente dai riconoscimenti economici o personali.
Ho già ripreso questa citazione di Antoine de Saint-Exupery in un precedente post, ma credo che illustri bene quello che (secondo me) dovrebbe essere lo spirito di un qualunque lavoro in cui occorra riunire le forze per ottenere un risultato:
“Se vuoi costruire una nave non chiamare a raccolta gli uomini per raccogliere la legna e distribuire i compiti, ma insegna loro la nostalgia del mare ampio ed infinito”
Monday, January 7, 2008
Una discussione in un forum su "coltivare l'eccellenza del team"(parte 3): fattori che influenzano la valutazione del contributo professionale
Continua dal post precedente.... (oppure vai al primo post su questo argomento)
Tra i fattori che occorre considerare tra i costi effettivi indotti dalla perdita di risorse di qualità ci sono il costo dell’inserimento di una nuova risorsa, in termini di produttività della stessa e dell’impegno richiesto ai colleghi per supportarla o compensare il deficit, la possibilità di introdurre personale inefficiente, la ridotta capacità di garantire la qualità del software e la generazione di nuove idee, la perdita irreversibile di know how aziendale.
Ho vissuto personalmente una situazione in cui a causa di una strategia incerta nei confronti di alcuni prodotti sviluppati da una azienda si è determinata la fuoriuscita delle persone più brillanti del team di progetto. Il deficit di conoscenza generatosi, sommato alla mancanza di una forte volontà di rilancio ha determinato la chiusura della linea di business legata a qui prodotti. Senza che fosse il mercato a decretare ciò, anzi, i competitor subentrati successivamente sul quel mercato hanno vissuto anni di crescita costante.
Quale è stato il danno patrimoniale all’azienda derivante da quell’insieme di fattori? In termini di mancati ricavi, perdita di contatti commerciali etc....
Inoltre c’è da osservare che gli altri due fattori citati (la ridotta capacità di garantire la qualità del software e la generazione di nuove idee) sono in grado di favorire l’economia di scala (replicabilità delle esperienze) e quindi di attenuare gli effetti negativi legati alle riduzione delle tariffe individuali.
Il fattore che meno di tutti viene preso in considerazione è che la scarsa motivazione influenza non solo la capacità di “ritenere” le menti più brillanti, ma diminuisce anche sensibilmente la produttività interna, in un pericoloso ciclo negativo in cui l’individuo poco motivato, o peggio osteggiato, riduce la propria capacità lavorativa e con tale atteggiamento induce a comportamenti emulativi anche gli altri individui del gruppo. Senza parlare della scarsa credibilità che il management matura nei confronti del team stesso
continua....
Tra i fattori che occorre considerare tra i costi effettivi indotti dalla perdita di risorse di qualità ci sono il costo dell’inserimento di una nuova risorsa, in termini di produttività della stessa e dell’impegno richiesto ai colleghi per supportarla o compensare il deficit, la possibilità di introdurre personale inefficiente, la ridotta capacità di garantire la qualità del software e la generazione di nuove idee, la perdita irreversibile di know how aziendale.
Ho vissuto personalmente una situazione in cui a causa di una strategia incerta nei confronti di alcuni prodotti sviluppati da una azienda si è determinata la fuoriuscita delle persone più brillanti del team di progetto. Il deficit di conoscenza generatosi, sommato alla mancanza di una forte volontà di rilancio ha determinato la chiusura della linea di business legata a qui prodotti. Senza che fosse il mercato a decretare ciò, anzi, i competitor subentrati successivamente sul quel mercato hanno vissuto anni di crescita costante.
Quale è stato il danno patrimoniale all’azienda derivante da quell’insieme di fattori? In termini di mancati ricavi, perdita di contatti commerciali etc....
Inoltre c’è da osservare che gli altri due fattori citati (la ridotta capacità di garantire la qualità del software e la generazione di nuove idee) sono in grado di favorire l’economia di scala (replicabilità delle esperienze) e quindi di attenuare gli effetti negativi legati alle riduzione delle tariffe individuali.
Il fattore che meno di tutti viene preso in considerazione è che la scarsa motivazione influenza non solo la capacità di “ritenere” le menti più brillanti, ma diminuisce anche sensibilmente la produttività interna, in un pericoloso ciclo negativo in cui l’individuo poco motivato, o peggio osteggiato, riduce la propria capacità lavorativa e con tale atteggiamento induce a comportamenti emulativi anche gli altri individui del gruppo. Senza parlare della scarsa credibilità che il management matura nei confronti del team stesso
continua....
Friday, January 4, 2008
Una discussione in un forum su "coltivare l'eccellenza del team"(parte 2): l’approccio delle aziende italiane e la realtà internazionale
Continua dal precedente post...
A proposito dell’atteggiamento delle aziende italiane cito l’ultimo intervento nel forum di un “lean specialist” (non cito gli autori perché non ho avuto modo di contattarli per chiedere esplicita autorizzazione): “l’interesse dell’azienda ... è conservare le risorse più efficienti e a più alto potenziale di crescita... questo significherebbe offrire un ambiente stimolante, investire in formazione ed incentivare economicamente... tutti costi per l’azienda. In un mercato come quello italiano, in cui la richiesta è bassa, credete che le aziende debbano investire per potersi garantire in azienda una risorsa valida? Forse si, ma in misura ridotta rispetto ai mercati esteri”.
Ecco, questo fotografa la situazione... estremamente significativo quel “forse” con cui comincia l’ultima frase... sembra quasi un no.
La medesima affermazione contiene in realtà anche la prima conferma che ho ricavato dalla discussione e che cioè la realtà italiana sia un po’ una anomalia, nel senso che nelle multinazionali spesso l’atteggiamento è un po’ diverso, figlio probabilmente di un approccio fortissimamente orientato ai risultati, e che quindi impone anche (in qualche modo) un regime un po’ più sano di competizione.
Occorre aggiungere che all’estero l’approccio commerciale è maggiormente basato su un tessuto dedito alla costruzione di prodotti e servizi, che grazie al fattore di scala moltiplicativo, garantisce un ricavo per dipendente più alto di quello dei classici System Integrator.
La qualità del prodotto finale è qui funzione del prodotto individuale e quindi quest’ultima diventa misurabile proprio in un’ottica interna, a differenza dei System Integrator che valutano principalmente sul livello di ricettività delle risorse da parte del cliente.
Non a caso nell’ultimo anno ho potuto osservare un fenomeno di migrazione lavorativa verso l’estero, in funzione di livelli retributivi decisamente più alti che in Italia.Non reputo in assoluto questo fenomeno negativo, io stesso ho vissuto una esperienza analoga (tutta italiana) e ritengo che mi abbia arricchito, ma se, come ha detto nel suo discorso di fine anno il presidente Napolitano, l’Italia deve trovare fiducia nelle proprie capacità, un buon punto di partenza sarebbe quello di recuperare capacità attrattiva nei confronti delle proprie risorse migliori.
La situazione nel mercato IT dal 2000 in poi
Nel settore IT, a cavallo tra il 1999 ed il 2001, si è verificata una impennata del costo del lavoro legata alla penuria di esperti nelle “nuove tecnologie”, per cui un esperto java, con un anno di esperienza arrivava a guadagnare cifre che un suo collega operante su mainframe riusciva a guadagnare solo dopo diversi anni.
Da allora però è aumentata moltissimo l’offerta e la disponibilità di contratti precari, mentre l’implosione della Net-Economy e la concentrazione del mercato bancario hanno contratto ricavi ed ancor più margini per le aziende IT italiane.
Le banche hanno infatti drasticamente ridotto le tariffe cresciute moltissimo negli anni d’oro.
Il mercato italiano è inoltre abbastanza bloccato, (forse è meglio dire dire “maturo”?) nel rapporto cliente/fornitore, tant’è che una delle risposte più significative ad una survey che avevo commissionato un paio di anni fa (a 200 manager del settore bancario) è stata che gli intervistati hanno risposto di non aver cambiato fornitore nel 90% dei casi, e solo in presenza di inadempienze gravi.
continua... fattori che influenzano la valutazione del contributo professionale...
A proposito dell’atteggiamento delle aziende italiane cito l’ultimo intervento nel forum di un “lean specialist” (non cito gli autori perché non ho avuto modo di contattarli per chiedere esplicita autorizzazione): “l’interesse dell’azienda ... è conservare le risorse più efficienti e a più alto potenziale di crescita... questo significherebbe offrire un ambiente stimolante, investire in formazione ed incentivare economicamente... tutti costi per l’azienda. In un mercato come quello italiano, in cui la richiesta è bassa, credete che le aziende debbano investire per potersi garantire in azienda una risorsa valida? Forse si, ma in misura ridotta rispetto ai mercati esteri”.
Ecco, questo fotografa la situazione... estremamente significativo quel “forse” con cui comincia l’ultima frase... sembra quasi un no.
La medesima affermazione contiene in realtà anche la prima conferma che ho ricavato dalla discussione e che cioè la realtà italiana sia un po’ una anomalia, nel senso che nelle multinazionali spesso l’atteggiamento è un po’ diverso, figlio probabilmente di un approccio fortissimamente orientato ai risultati, e che quindi impone anche (in qualche modo) un regime un po’ più sano di competizione.
Occorre aggiungere che all’estero l’approccio commerciale è maggiormente basato su un tessuto dedito alla costruzione di prodotti e servizi, che grazie al fattore di scala moltiplicativo, garantisce un ricavo per dipendente più alto di quello dei classici System Integrator.
La qualità del prodotto finale è qui funzione del prodotto individuale e quindi quest’ultima diventa misurabile proprio in un’ottica interna, a differenza dei System Integrator che valutano principalmente sul livello di ricettività delle risorse da parte del cliente.
Non a caso nell’ultimo anno ho potuto osservare un fenomeno di migrazione lavorativa verso l’estero, in funzione di livelli retributivi decisamente più alti che in Italia.Non reputo in assoluto questo fenomeno negativo, io stesso ho vissuto una esperienza analoga (tutta italiana) e ritengo che mi abbia arricchito, ma se, come ha detto nel suo discorso di fine anno il presidente Napolitano, l’Italia deve trovare fiducia nelle proprie capacità, un buon punto di partenza sarebbe quello di recuperare capacità attrattiva nei confronti delle proprie risorse migliori.
La situazione nel mercato IT dal 2000 in poi
Nel settore IT, a cavallo tra il 1999 ed il 2001, si è verificata una impennata del costo del lavoro legata alla penuria di esperti nelle “nuove tecnologie”, per cui un esperto java, con un anno di esperienza arrivava a guadagnare cifre che un suo collega operante su mainframe riusciva a guadagnare solo dopo diversi anni.
Da allora però è aumentata moltissimo l’offerta e la disponibilità di contratti precari, mentre l’implosione della Net-Economy e la concentrazione del mercato bancario hanno contratto ricavi ed ancor più margini per le aziende IT italiane.
Le banche hanno infatti drasticamente ridotto le tariffe cresciute moltissimo negli anni d’oro.
Il mercato italiano è inoltre abbastanza bloccato, (forse è meglio dire dire “maturo”?) nel rapporto cliente/fornitore, tant’è che una delle risposte più significative ad una survey che avevo commissionato un paio di anni fa (a 200 manager del settore bancario) è stata che gli intervistati hanno risposto di non aver cambiato fornitore nel 90% dei casi, e solo in presenza di inadempienze gravi.
continua... fattori che influenzano la valutazione del contributo professionale...
Una discussione in un forum su "coltivare l'eccellenza del team": sensazione di investimenti limitati in Italia
Un dei temi a cui dedico molta attenzione è l'osservazione della capacità da parte delle aziende di produrre qualità, quale leva competitiva del segmento IT nazionale, legata sorattutto alle nuove opportunità offerte dalla tecnologia del networking.
Strettamente connesso a questo tema è quello della valorizzazione delle risorse professionali quale principale asset produttivo di chi sviluppa tecnologia. Inutile parlare di web 2.0, banking 2.0 etc... se si non ragiona in termini di sviluppo delle capacità individuali.
Da un po’ di tempo va avanti una discussione sul’Hub “eccellenza del team” in Viadeo. Ho lanciato un post per conoscere le valutazioni personali di professionisti a riguardo della politica di valorizzazione della professionalità individuali nelle aziende italiane, in particolare riguardo al comparto IT.
Il post iniziale non esprimeva giudizi di sorta, proprio per non influenzare la discussione, anche se in cuor mio mi rendevo conto di lanciare una piccola provocazione. Prima di raccontarvi un po’ la discussione in oggetto tento di essere sintetico e di esprimere il mio pensiero, premettendo che la mia esperienza è focalizzata sulla mercato del software ed in particolare quello al servizio del mondo bancario.
Questo settore, pur rimanendo, per crescita, lontano dagli altri paesi europei (senza parlare degli emergenti dall’India alla Cina), rimane comunque un settore in discreta salute ed in particolare occorre osservare che le banche rappresentano il primo investitore italiano in IT.
Eppure, nonostante i requisiti di professionalità e investimenti necessari e presenti nel settore, la mia impressione è che le aziende italiane investano poco sui propri dipendenti, consce che i bassi costi di acquisizione di nuove risorse dall’esterno non giustifichino politiche “motivazionali” nei confronti del proprio personale.
Non contesto in termini assoluti questa strategia e non entro nel merito di considerazioni etiche sul valore del lavoro per ogni singolo individuo e dell’importanza che il lavoro stesso ha sulla sfera personale dell’individuo (anche se credo che anche in una logica del profitto un buon manager dovrebbe fare qualche riflessione sul tema), però credo che anche in una mera ottica di benefici e costi sia limitativo fare un bilancio di questo genere.
E’ indubbio inoltre che assistiamo ad un nuovo fenomeno migratorio verso l’estero, che non voglio chiamare “fuga di cervelli”, ma sicuramente perdita di personale ad alta specializzazione con un conseguente impoverimento competitivo del sistema Italia.
Cercherò in seguito di sviluppare questi temi in post successivi.
Continua... Approccio in Italia ed all'Estero...
Articoli correlati:
Il costo del mobbing
Eccellenza del Team, la visione antagonista di manager ed impiegati
Strettamente connesso a questo tema è quello della valorizzazione delle risorse professionali quale principale asset produttivo di chi sviluppa tecnologia. Inutile parlare di web 2.0, banking 2.0 etc... se si non ragiona in termini di sviluppo delle capacità individuali.
Da un po’ di tempo va avanti una discussione sul’Hub “eccellenza del team” in Viadeo. Ho lanciato un post per conoscere le valutazioni personali di professionisti a riguardo della politica di valorizzazione della professionalità individuali nelle aziende italiane, in particolare riguardo al comparto IT.
Il post iniziale non esprimeva giudizi di sorta, proprio per non influenzare la discussione, anche se in cuor mio mi rendevo conto di lanciare una piccola provocazione. Prima di raccontarvi un po’ la discussione in oggetto tento di essere sintetico e di esprimere il mio pensiero, premettendo che la mia esperienza è focalizzata sulla mercato del software ed in particolare quello al servizio del mondo bancario.
Questo settore, pur rimanendo, per crescita, lontano dagli altri paesi europei (senza parlare degli emergenti dall’India alla Cina), rimane comunque un settore in discreta salute ed in particolare occorre osservare che le banche rappresentano il primo investitore italiano in IT.
Eppure, nonostante i requisiti di professionalità e investimenti necessari e presenti nel settore, la mia impressione è che le aziende italiane investano poco sui propri dipendenti, consce che i bassi costi di acquisizione di nuove risorse dall’esterno non giustifichino politiche “motivazionali” nei confronti del proprio personale.
Non contesto in termini assoluti questa strategia e non entro nel merito di considerazioni etiche sul valore del lavoro per ogni singolo individuo e dell’importanza che il lavoro stesso ha sulla sfera personale dell’individuo (anche se credo che anche in una logica del profitto un buon manager dovrebbe fare qualche riflessione sul tema), però credo che anche in una mera ottica di benefici e costi sia limitativo fare un bilancio di questo genere.
E’ indubbio inoltre che assistiamo ad un nuovo fenomeno migratorio verso l’estero, che non voglio chiamare “fuga di cervelli”, ma sicuramente perdita di personale ad alta specializzazione con un conseguente impoverimento competitivo del sistema Italia.
Cercherò in seguito di sviluppare questi temi in post successivi.
Continua... Approccio in Italia ed all'Estero...
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Thursday, January 3, 2008
Buon Anno
Mi sono preso una breve pausa ed ora si ricomincia, naturalmente la prima cosa che mi viene in mente di fare è augurare a tutti un sereno 2008.
Scrivo su questo blog di tecnologia, di web 2.0, di banche ma anche di come vengono gestite le aziende del settore IT ed il loro approccio nei confronti del "capitale umano" perchè penso che a causa di tutto il tempo che dedichiamo al nostro lavoro è proprio la dignità del lavoro un diritto di ogni individuo.
Oggi però pensare al lavoro di altri mi fa ritenere che problemi che abbiamo nella nostra vita professionale siano poco cosa a confronto con quelli di chi, proprio a causa della propria attività lavorativa, mette la propria vita costantemente a rischio.
Perchè vive un ambito di lavoro rischioso per sua natura, o fa una professione in un mondo in cui la "professione libera delle idee" è per se stessa ragione per cui morire.
Un saluto agli operai della Thyssen e a Benazir Bhutto, ma soprattutto a tutti quelli di cui non si conoscerà mai il nome ed hanno perso la vita facendo onestamente il proprio lavoro.
Carlo
Scrivo su questo blog di tecnologia, di web 2.0, di banche ma anche di come vengono gestite le aziende del settore IT ed il loro approccio nei confronti del "capitale umano" perchè penso che a causa di tutto il tempo che dedichiamo al nostro lavoro è proprio la dignità del lavoro un diritto di ogni individuo.
Oggi però pensare al lavoro di altri mi fa ritenere che problemi che abbiamo nella nostra vita professionale siano poco cosa a confronto con quelli di chi, proprio a causa della propria attività lavorativa, mette la propria vita costantemente a rischio.
Perchè vive un ambito di lavoro rischioso per sua natura, o fa una professione in un mondo in cui la "professione libera delle idee" è per se stessa ragione per cui morire.
Un saluto agli operai della Thyssen e a Benazir Bhutto, ma soprattutto a tutti quelli di cui non si conoscerà mai il nome ed hanno perso la vita facendo onestamente il proprio lavoro.
Carlo
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